Bezeichnung des Auftrags durch den Auftraggeber: Einführung eines Dokumentenmanagementsystems mit Integration bereits bestehender Anwendungskomponenten. 1.1 Ziel der Beschreibung Die BKK ESSANELLE möchte ihre Geschäftsprozesse und ihre Dokumentablage, die derzeit weitgehend papierorientiert sind, auf ein elektronisches Verfahren umstellen. Diese Leistungsbeschreibung dient dazu, die Anforderungen an das Projektvorhaben zusammenfassend darzustellen und zusätzlich den Lösungsweg grob zu skizzieren. Basierend auf dieser Beschreibung und dem Kriterienkatalog wird die Anbieter- und Produktauswahl durchgeführt. 1.2 Motivation Qualität ist im heutigen Wettbewerb immer mehr der entscheidende Faktor bei der Kundengewinnung sowie bei der Kundenbindung. Dabei ist im Zusammenhang mit DMS gerade der Aspekt der Kundenbindung besonders hoch zu bewerten. Denn vor allem im täglichen Kontakt mit dem Versicherten können sich die qualitativen Verbesserungen durch die effiziente Nutzung von DMS am besten entfalten. Qualität bedeutet dabei "nicht möglichst viel" oder "möglichst teuer", sondern schlicht, die Anforderung der Kunden nach deren zeitlicher und qualitativer Vorstellung zu erfüllen. Aus dieser Einsicht, dass Qualität von Produkten oder Dienstleistungen nicht unabhängig vom dazugehörigen Prozess erzeugt werden kann, ergibt sich eine neue prozessorientierte Sichtweise der Ablauforganisation. Um im Gesundheitsmarkt der Zukunft und bei anstehenden Fusionen weiter eine tragende Rolle zu spielen, ist es wichtig, alle Prozesse systematisch auf den Kunden auszurichten um so die notwendige Qualität, gepaart mit einem marktfähigen Preis, sicherzustellen. Um dieses Ziel zu erreichen, soll flankierend eine elektronische Aktenführung eingeführt werden. Besonders bei den ausgeprägten dezentralen Strukturen, wie sie die BKK ESSANELLE derzeit ausweist - 13 Standorte und der geplante weitere Ausbau der City Points, welche bisher erfolgreich in Hannover, Halle und Augsburg etabliert wurden - kann der Nutzen durch DMS, auch unter Einbeziehung eines ganzheitlichen Outputmanagements für das Unternehmen besonders spürbar werden. In welcher Tragweite diese Vorteile auch genutzt werden können, hängt dann auch verstärkt von der Charakteristik der Frontoffice Tätigkeiten und der daran gekoppelten Schnittstellen zum Backoffice ab. Das klar formulierte Wachstumsziel der BKK ESSANELLE, welches größtenteils über Fusionen erfolgen soll, ist einerseits ein weiteres Argument für die Einführung eines DMS. Die durch DMS zwangsweise einzuführenden standardisierten Prozessabläufe und die daran anzupassenden Organisationseinheiten, bieten für den Fusionsprozess einen erheblichen Vorteil. Etwas diffiziler wird es dabei nur, wenn ein zukünftiger Fusionspartner bereits ebenfalls über ein DMS verfügen sollte. Sollte es sich dabei um eine andere Produktlandschaft handeln, dann fallen hierbei ggf. nicht zu unterschätzende Migrations- und Anpassungsaufwände an. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen auf den Kunden ausgerichtete Vorgänge (Geschäftsprozesse), die durch ihren Ablauf zu einem Arbeitsergebnis führen. Diese Vorgänge sollen zur Steigerung der Qualität, Verkürzung der Bearbeitungszeit und Transparenz der Geschäftsprozesse auf eine elektronische Plattform umgestellt werden. Die überwiegende Grundlage all dieser Abläufe (Prozesse) ist Schriftgut. Die kleinste Einheit des Dokumentenmanagements stellt das Schriftgut in Form von Bescheinigungen, Anträgen, Aktenvermerken, E-Mails, u.a. dar. Das Schriftgut wird gescannt und anhand von Verteilregeln dem Sachbearbeiter oder Teams automatisch zugeordnet. Nach der Bearbeitung durch den Sachbearbeiter werden inhaltlich zusammengehörende Dokumente zu einem Vorgang in einer elektronischen Akte geordnet zusammengefasst. Dabei ist zu beachten, dass bei der Einführung eines DMS das Zusammenspiel mit der Krankenkassensoftware IS KV, CRM KV und zukünftig iskv_21C nachhaltig gegeben sein muss. 1.3 Zielsetzung Die elektronische Aktenführung soll dazu genutzt werden, neue Kapazitäten für die Mitarbeiter zu schaffen. Dieser Mehrwert fließt nachhaltig in die Steigerung der Prozessqualität ein. Ein wichtiger Aspekt bei der Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen ist die Reduzierung der Durchlaufzeiten und Schnittstellen sowie eine Transparenz in allen Kerngeschäftsprozessen. Informationen rund um Geschäfts- und Entscheidungsprozesse sind jeder Zeit und standortunabhängig "auf Mausklick" verfügbar. Ergänzend erfolgt auch eine deutliche Steigerung in der Auskunftsqualität und abhängig von derzeitiger Prozess- und Organisationsstruktur eine weitere Reduzierung von Weiterleitungs- oder Rückrufquoten bei Sachbearbeitern und Call Center Mitarbeitern. Die Ziele, die von der BKK ESSANELLE verfolgt werden, lassen sich in qualitative und quantitative Ziele aufteilen. 1.3.1 Qualitative Ziele · Bessere Nutzung der Datenbasis und verbesserte Prozesse Bereichsübergreifende, komplexere Such- und Auswertungsmöglichkeiten, Vollständigkeit und Aktualität der Ablage und die Zusammenführung unterschiedlicher Informationen ermöglichen qualitativ bessere Arbeitsergebnisse und fundiertere Entscheidungen. Dies hat eine höhere Kundenzufriedenheit durch schnellere und umfassendere Auskunftsmöglichkeiten zur Folge. · Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit Modernere Arbeitsmittel, geografische Unabhängigkeit und die Erweiterung der Arbeitsinhalte können sich positiv auf die Mitarbeitermotivation auswirken. Daher ist es besonders wichtig, von Beginn an der Mitarbeiterakzeptanz im Projekt einen besonders hohen Stellenwert einzuräumen. Dazu ist es notwendig die MA so früh wie möglich in das Vorhaben mit einzubinden, offen und fair über die anstehenden Veränderungen zu informieren und Ängste und Hemmschwellen vorzeitig abzubauen. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, sollte sich dies auch mit entsprechender Gewichtung in der geplanten Projektorganisation widerspiegeln. · Verstärkter Einsatz von Standards Die zentrale Informationsbasis ermöglicht eine standardisierte Bearbeitung und Verteilung von Informationen und kann zu einer schnelleren Einarbeitung neuer Mitarbeiter und zu einem einheitlichen Unternehmensbild führen. Dieser Aspekt würde dann auch einen noch größeren Stellenwert im Rahmen von Fusionen einnehmen. · Verbesserte Planungs- und Kontrollmechanismen und mehr Transparenz Durch Protokollierungen und Auswertungen lassen sich das Berichtswesen verbessern und Überkapazitäten, sowie Engpässe in der Ressourcenplanung frühzeitig identifizieren. Hinzu kommt durch das standortunabhängige Agieren eine noch größere Flexibilität in der Personalverwendung, was besonders bei möglichen PEAK Situationen (z.B. im Rahmen der Familienbestandspflege, Bearbeitung Boni,...) weitere Vorteile mit sich bringen kann. · Durchgängige Revisionssicherheit Alle relevanten Unterlagen zu einem Geschäftsvorfall sind dauerhaft und gesetzeskonform verfügbar (E-Mails, Faxe und Post) 1.3.2 Quantitative Ziele · Reduzierung des Raumbedarfs Die Raumkosten lassen sich mittel- bis langfristig reduzieren. Bestehende Papierarchive können nicht sofort, sondern erst stufenweise aufgelöst werden. · Reduzierung von Sachkosten zur Informationserstellung und -verwaltung Hierzu zählen die Kosten für Papier, Ordner, Mappen, Hängeschränke, Kopierer, Drucker sowie deren Verwaltung und Beschaffung. · Reduzierung der Personalkosten Ziel ist nicht die Einsparung von Personal, sondern die effizientere Nutzung vorhandener Ressourcen und eine Verbesserung der Qualität der Arbeitsergebnisse. Dieser Aspekt der Zielsetzung muss so früh möglich durch den Vorstand an die Belegschaft kommuniziert werden, da er entscheidenden Einfluss auf mögliche Ängste der Mitarbeiter hat. · Verbesserter Informationsfluss Durch schnellere und kontinuierliche Verfügbarkeit, geringe Transport- und Kopierzeiten sowie kürzere Such- und Ablagezeiten von Informationen lassen sich Produktivitätssteigerungen erzielen. Diese lassen sich durch Benchmarks vergleichbarer Unternehmen auf Werte zwischen 5% und 50% beziffern. Realistische Zielgröße für die BKK ESSANELLE sollte im Endausbau eine Produktivitätssteigerung von 15-20% sein. · Verteilung von Informationen Die schnellere und umfassendere Verteilung von Informationen über die gesamte Organisation verkürzt Bereitstellungs-, Warte- und Liegezeiten. · Automatisierung von Standardprozessen Teilautomatisierung bis hin zur "Dunkelverarbeitung" (z.B. in der Familienbestandsführung - 30 bis 40% der Dokumente können vollautomatisiert verarbeitet werden). 2 Ist-Beschreibung 2.1 Aufbauorganisation Die BKK ESSANELLE steuert vom Standort Düsseldorf die zentralen Geschäftsprozesse. Die Geschäftsstellen dienen zur Steuerung des Kundenkontakts. 2.2 Dokumente 2.2.1 Papierbasierte Eingänge Durch die Zentralisierung der BKK ESSANELLE auf den Standort Düsseldorf werden die Posteingänge zu 89 % am Hauptstandort geöffnet, mit einem Eingangsstempel versehen und den jeweiligen Mitarbeitern oder Teams zugestellt. Davon ausgenommen sind direkt adressierte Eingänge, diese werden dem Adressaten ungeöffnet zugeleitet (u. a. Post für Vorstand, Personal, etc.). In den letzten 24 Monaten sind nach Erhebungen der Poststelle im Durchschnitt 105.000 Poststücke pro Monat bei der BKK ESSANELLE eingegangen. Dies entspricht ca. 15.750 Dokumente pro Arbeitstag (105.000 Poststücke/2 Anlagen). Durch Verdopplung der Kasse im Rahmen von Fusionen entstünde dabei ein Volumen von ca. 30.000 - 35.000 Dokumenten pro Arbeitstag. 2.2.2 Elektronische Eingänge (eMail, eFax, Web-Formulare) Elektronische Eingänge erhöhen das gesamte Posteingangsaufkommen der BKK ESSANELLE. Im Schnitt gehen pro Monat ca. 23.200 elektronische Dokumente ein (20.000 Fax, 3.000 eMails (nur info@bkk-essanelle.de), 200 ESSANet). Grundsätzlich gelten für elektronische Eingänge die gleichen Bearbeitungsregeln wie für papierbasierende Eingänge. Elektronische Eingänge können sowohl - an den Bearbeiter direkt - an eine Organisationseinheit (marketing@bkk-essanelle.de) oder - an eine zentrale Adresse (info@bkk-essanelle.de) adressiert werden. Darüber hinaus gibt es Eingänge, die über im Internet (ESSANet) publizierte Web-Formulare die BKK ESSANELLE erreichen. Diese Anträge werden direkt in das CRM-KV eingespielt und den Mitarbeitern über die Wiedervorlage kenntlich gemacht. Mitglieder · Änderung der Stammdaten Mitglied · Änderung der Bankverbindung · Antrag auf Erstattung von Behandlungskosten im Ausland · Einzugsermächtigungen · Familienversicherungen · Antrag auf Kinderkrankengeld · Antrag auf Mutterschaftsgeld · Antrag auf Leistungen der Pflegeversicherung (§§ 36 - 38 SGB XI) · Antrag auf Leistungen bei vollstationärer Pflege Arbeitgeber · Änderung der Stammdaten · Änderung der Bankverbindung · Einzugsermächtigung · Entgeltbescheinigung zur Berechnung von Krankengeld und Verletztengeld · Bescheinigung des Arbeitgebers zur Berechnung von Krankengeld bei Erkrankung eines Kindes · Bescheinigung des Arbeitgebers zur Berechnung von Mutterschaftsgeld und Sonderunterstützung · Antrag auf Erstattung der Lohnfortzahlung U1 und U2 · Antrag auf Erstattung zu Unrecht gezahlter Beiträge zur Kranken-, Pflege-, Renten- und Arbeitslosenversicherung. Bis auf die Änderungen der Stammdaten (ca. 100 Prozesse) können zurzeit die anderen ESSANet Formulare vernachlässigt werden. Nach Angaben der Abteilung Marketing gehen max. 5 Anträge pro Monat ein. Elektronische Eingänge, die über ESSANet adressiert sind, werden durch das Kundencenter - Team E-Mail-Bearbeitung entgegengenommen. Die Vorgänge werden soweit wie möglich erledigt. Ist eine finale Bearbeitung nicht möglich, erfolgt eine Weiterleitung an den zuständigen Fachbereich. Zentrale Faxeingänge werden vom Kundenempfang gesichtet und elektronisch an den zuständigen Sachbearbeiter weitergeleitet. Im Kundenempfang sind 2 Mitarbeiter der Poststelle integriert. Beim dezentralen Empfang der elektronischen Eingänge (E-Mails) obliegt dem Empfänger (Sachbearbeiter, Teamleiter, etc.) die Verantwortung der Dokumentation bzw. das Weiterleiten an die zuständige Stelle im Unternehmen. In der Regel werden aktenrelevante Eingänge ausgedruckt und zum Vorgang genommen. 2.3 Prozesse Derzeit werden bei der BKK ESSANELLE 2 Prozesse weitestgehend elektronisch verarbeit. Dies sind - Aufnahmeanträge für Mitglieder und - Aufnahmeanträge für Familienversicherte. Bevor neue Prozesse angegangen werden, sind diese beiden primär auf der neuen Plattform abzubilden. Danach ist es sinnvoll mit einem zentral aufgestellten Bereich am Standort Düsseldorf zu beginnen. 2.4 Systeminfrastruktur Im Vorfeld dieses Projektes wurden bereits Komponenten für die Digitalisierung von Dokumenten angeschafft. Soweit diese in das finale Lösungskonzept integrierbar sind, ist aus Sicht der Kosten eine Berücksichtigung sinnvoll. 2.4.1 Hardware · Arbeitsstationen: in den Geschäftsstellen Thin-Clients (CITRIX), am Standort Düsseldorf sind FAT-Clients und Thin-Clients vorhanden. Der unternehmensweite Umstieg auf CITRIX ist bis 2007 vorgesehen. Fujitsu-Siemens 5750 C (ein Gerät) Dieser Scanner steht derzeit in der Abteilung Beiträge - Privatkunden. Digitalisiert werden die Aufnahmeanträge sowie die Bestandspflege Familienversicherung. Der eingesetzte Scanner hat kein Pre-Imprint-Modul (Paginieraufdruck vor dem Scannen) und kann auch nicht dahingehend aufgerüstet werden. Eine Komponente zur Langzeitarchivierung ist derzeit noch nicht im Einsatz. Das Archiv wird auf Band gesichert. 2.4.2 Software · Texterkennung RecOffice (Fa. Petter) für Formularerkennung · DMS / Archiv Windream Windream ist eine DMS-/Archiv-Standardlösung und wurde im Jahre 2004 angeschafft. Das Produkt hat sämtliche DMS- und Archivfunktionalitäten in das Windows-Betriebssystem integriert. Die Ablage der Dokumente erfolgt über ein zusätzliches, "virtuelles" Laufwerk im Windows-Explorer. Das Produkt für Texterkennung und Dokumentklassifikation in der Gesamtlösung ist nicht Bestandteil dieser Ausschreibung und muss im Rahmen der DMS-Einführung integriert werden. Das DMS-Produkt wird im Rahmen der Ausschreibung neu ermittelt. In der Systemauswahl ist zu überprüfen, ob das Archiv von Windream sinnvoll in das Gesamtkonzept integriert werden kann. Diese Integrationsmöglichkeit wird nochmals im Detail im anzufordernden Anforderungskatalog abgefragt. 2.4.3 Netzwerk Das Netzwerk der BKK ESSANELLE ist als WAN-Topologie ausgebaut. 2.5 Dokumentenhaltung Zurzeit werden im Archiv Windream folgende Dokumente archiviert: · Aufnahmeanträge Mitglieder · Aufnahmeanträge Familienversicherung incl. Bestandspflege · Arbeitgeberakten · Familienversicherungsakten 2.5.1 Speichervolumen Die Archivdaten selbst liegen in einem Storage Area Network (SAN). Für Windream reserviert sind ca. 500 GB. Aktuell werden im Windream-Archiv ca. 900.000 Dokumente verwaltet. Diese Menge entspricht einer Größe von 50 GB. 446 GB sind somit frei. 2.6 Mengenangaben Dokumente Die Poststelle der BKK ESSANELLE hat in den vergangen 2 Jahren die Post Ein- bzw. Ausgänge aufgezeichnet. Ausgehend davon ergeben sich für eine komplette Digitalisierung folgende Berechnungen: · Posteingang pro Monat 105.000 · Posteingang pro Tag (20 AT pro Monat) 5.250 · Anzahl der Anlagen (Durchschnitt) 2 · Dokumente insgesamt pro Tag 15.750 · Dokumente insgesamt pro Monat 315.000 · Elektronische Dokumente pro Monat 23.200 · Summe aller Dokumente pro Monat 338.200 · Größe eines Dokumentes 50 KB · Tägliche Datenmenge 0,8 GB · Monatliche Datenmenge 16 GB · Jährliche Datenmenge inkl. 20 % Sicherheitszuschlag 230 GB Durch mögliche Fusionen kann sich die Datenmenge erhöhen. Das Gesamtsystem ist daher skalierbar zu konzipieren. 3 Darstellung des Sollsystems 3.1 Sicht der Bearbeitungsphasen Mit dem Betrachtungsfokus auf Schriftgut können die Geschäftsvorfälle in vier Hauptphasen unterteilt werden: · Eingangsphase · Bearbeitungsphase · Ausgangs- bzw. Druckphase (optional, nicht bei jedem Geschäftsvorfall zwingend) · Abschlussphase 3.1.1 Eingangsphase Zurzeit erreichen die BKK ESSANELLE monatlich 105.000 Poststücke (über alle Standorte). Dies entspricht zusammen mit den elektronischen Dokumenten (Fax, e-Mail, ESSANet) einer Menge von 338.200 Dokumenten (16.910 Dokumente/Arbeitstag). Zu berücksichtigen ist hierbei, dass ca. 90% der Poststücke in Düsseldorf eintreffen, was sich sowohl auf die gesamte Postlogistik, wie auch anzuschaffende Infrastrukturen positiv auswirken wird. Durch mögliche Fusionen kann sich die Menge stark erhöhen. Der Speicherbedarf dieser Menge bei einer Digitalisierung beträgt ca. 260 GB/Jahr (ohne Fusion). Die Dokumente müssen unmittelbar nach der Digitalisierung mit einer qualifizierten elektronischen Signatur nach dem SigG versehen werden, wenn eine physikalische Aufbewahrung der Papier-Originale zukünftig entfallen soll. 3.1.2 Bearbeitungsphase Die Eingangspost und die anderen Dokumente werden in einer gemeinsamen Anwendung, der "elektronischen Akte" zusammengeführt und dort in hierarchischen Strukturen verwaltet. Die Elektronische Akte nutzt hierbei nicht nur die Informationen, welche die Mitarbeiter dort eintragen, sondern auch Funktionen und Daten bestehender Systeme wie dem IS KV und dem CRM KV. Im Idealfall ist hier ein bidirektionaler Zugriff aus jeder Anwendung in die jeweils andere gegeben, wobei Nutzdaten aus CRM KV oder IS KV ggf. direkt als Indexwerte zur Attributierung eines Dokumentes in die elektronische Akte übernommen werden können. 3.1.3 Druckphase Je nach Arbeitsvorgang kann im Idealfall durch den Sachbearbeiter aus Win BK eine entsprechende WORD-Vorlage aufgerufen werden, welche dann einerseits je nach Konzeption dezentral oder zentral ausgedruckt wird. Parallel erf.
Deadline
Die Frist für den Eingang der Angebote war 2006-09-05.
Die Ausschreibung wurde veröffentlicht am 2006-08-25.
Auftragsbekanntmachung (2006-08-21) Objekt Umfang der Beschaffung
Titel: Dokumentenmanagement
Volltext:
Bezeichnung des Auftrags durch den Auftraggeber: Einführung eines Dokumentenmanagementsystems mit Integration bereits bestehender Anwendungskomponenten. 1.1 Ziel der Beschreibung Die BKK ESSANELLE möchte ihre Geschäftsprozesse und ihre Dokumentablage, die derzeit weitgehend papierorientiert sind, auf ein elektronisches Verfahren umstellen. Diese Leistungsbeschreibung dient dazu, die Anforderungen an das Projektvorhaben zusammenfassend darzustellen und zusätzlich den Lösungsweg grob zu skizzieren. Basierend auf dieser Beschreibung und dem Kriterienkatalog wird die Anbieter- und Produktauswahl durchgeführt. 1.2 Motivation Qualität ist im heutigen Wettbewerb immer mehr der entscheidende Faktor bei der Kundengewinnung sowie bei der Kundenbindung. Dabei ist im Zusammenhang mit DMS gerade der Aspekt der Kundenbindung besonders hoch zu bewerten. Denn vor allem im täglichen Kontakt mit dem Versicherten können sich die qualitativen Verbesserungen durch die effiziente Nutzung von DMS am besten entfalten. Qualität bedeutet dabei "nicht möglichst viel" oder "möglichst teuer", sondern schlicht, die Anforderung der Kunden nach deren zeitlicher und qualitativer Vorstellung zu erfüllen. Aus dieser Einsicht, dass Qualität von Produkten oder Dienstleistungen nicht unabhängig vom dazugehörigen Prozess erzeugt werden kann, ergibt sich eine neue prozessorientierte Sichtweise der Ablauforganisation. Um im Gesundheitsmarkt der Zukunft und bei anstehenden Fusionen weiter eine tragende Rolle zu spielen, ist es wichtig, alle Prozesse systematisch auf den Kunden auszurichten um so die notwendige Qualität, gepaart mit einem marktfähigen Preis, sicherzustellen. Um dieses Ziel zu erreichen, soll flankierend eine elektronische Aktenführung eingeführt werden. Besonders bei den ausgeprägten dezentralen Strukturen, wie sie die BKK ESSANELLE derzeit ausweist - 13 Standorte und der geplante weitere Ausbau der City Points, welche bisher erfolgreich in Hannover, Halle und Augsburg etabliert wurden - kann der Nutzen durch DMS, auch unter Einbeziehung eines ganzheitlichen Outputmanagements für das Unternehmen besonders spürbar werden. In welcher Tragweite diese Vorteile auch genutzt werden können, hängt dann auch verstärkt von der Charakteristik der Frontoffice Tätigkeiten und der daran gekoppelten Schnittstellen zum Backoffice ab. Das klar formulierte Wachstumsziel der BKK ESSANELLE, welches größtenteils über Fusionen erfolgen soll, ist einerseits ein weiteres Argument für die Einführung eines DMS. Die durch DMS zwangsweise einzuführenden standardisierten Prozessabläufe und die daran anzupassenden Organisationseinheiten, bieten für den Fusionsprozess einen erheblichen Vorteil. Etwas diffiziler wird es dabei nur, wenn ein zukünftiger Fusionspartner bereits ebenfalls über ein DMS verfügen sollte. Sollte es sich dabei um eine andere Produktlandschaft handeln, dann fallen hierbei ggf. nicht zu unterschätzende Migrations- und Anpassungsaufwände an. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen auf den Kunden ausgerichtete Vorgänge (Geschäftsprozesse), die durch ihren Ablauf zu einem Arbeitsergebnis führen. Diese Vorgänge sollen zur Steigerung der Qualität, Verkürzung der Bearbeitungszeit und Transparenz der Geschäftsprozesse auf eine elektronische Plattform umgestellt werden. Die überwiegende Grundlage all dieser Abläufe (Prozesse) ist Schriftgut. Die kleinste Einheit des Dokumentenmanagements stellt das Schriftgut in Form von Bescheinigungen, Anträgen, Aktenvermerken, E-Mails, u.a. dar. Das Schriftgut wird gescannt und anhand von Verteilregeln dem Sachbearbeiter oder Teams automatisch zugeordnet. Nach der Bearbeitung durch den Sachbearbeiter werden inhaltlich zusammengehörende Dokumente zu einem Vorgang in einer elektronischen Akte geordnet zusammengefasst. Dabei ist zu beachten, dass bei der Einführung eines DMS das Zusammenspiel mit der Krankenkassensoftware IS KV, CRM KV und zukünftig iskv_21C nachhaltig gegeben sein muss. 1.3 Zielsetzung Die elektronische Aktenführung soll dazu genutzt werden, neue Kapazitäten für die Mitarbeiter zu schaffen. Dieser Mehrwert fließt nachhaltig in die Steigerung der Prozessqualität ein. Ein wichtiger Aspekt bei der Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen ist die Reduzierung der Durchlaufzeiten und Schnittstellen sowie eine Transparenz in allen Kerngeschäftsprozessen. Informationen rund um Geschäfts- und Entscheidungsprozesse sind jeder Zeit und standortunabhängig "auf Mausklick" verfügbar. Ergänzend erfolgt auch eine deutliche Steigerung in der Auskunftsqualität und abhängig von derzeitiger Prozess- und Organisationsstruktur eine weitere Reduzierung von Weiterleitungs- oder Rückrufquoten bei Sachbearbeitern und Call Center Mitarbeitern. Die Ziele, die von der BKK ESSANELLE verfolgt werden, lassen sich in qualitative und quantitative Ziele aufteilen. 1.3.1 Qualitative Ziele · Bessere Nutzung der Datenbasis und verbesserte Prozesse Bereichsübergreifende, komplexere Such- und Auswertungsmöglichkeiten, Vollständigkeit und Aktualität der Ablage und die Zusammenführung unterschiedlicher Informationen ermöglichen qualitativ bessere Arbeitsergebnisse und fundiertere Entscheidungen. Dies hat eine höhere Kundenzufriedenheit durch schnellere und umfassendere Auskunftsmöglichkeiten zur Folge. · Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit Modernere Arbeitsmittel, geografische Unabhängigkeit und die Erweiterung der Arbeitsinhalte können sich positiv auf die Mitarbeitermotivation auswirken. Daher ist es besonders wichtig, von Beginn an der Mitarbeiterakzeptanz im Projekt einen besonders hohen Stellenwert einzuräumen. Dazu ist es notwendig die MA so früh wie möglich in das Vorhaben mit einzubinden, offen und fair über die anstehenden Veränderungen zu informieren und Ängste und Hemmschwellen vorzeitig abzubauen. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, sollte sich dies auch mit entsprechender Gewichtung in der geplanten Projektorganisation widerspiegeln. · Verstärkter Einsatz von Standards Die zentrale Informationsbasis ermöglicht eine standardisierte Bearbeitung und Verteilung von Informationen und kann zu einer schnelleren Einarbeitung neuer Mitarbeiter und zu einem einheitlichen Unternehmensbild führen. Dieser Aspekt würde dann auch einen noch größeren Stellenwert im Rahmen von Fusionen einnehmen. · Verbesserte Planungs- und Kontrollmechanismen und mehr Transparenz Durch Protokollierungen und Auswertungen lassen sich das Berichtswesen verbessern und Überkapazitäten, sowie Engpässe in der Ressourcenplanung frühzeitig identifizieren. Hinzu kommt durch das standortunabhängige Agieren eine noch größere Flexibilität in der Personalverwendung, was besonders bei möglichen PEAK Situationen (z.B. im Rahmen der Familienbestandspflege, Bearbeitung Boni,...) weitere Vorteile mit sich bringen kann. · Durchgängige Revisionssicherheit Alle relevanten Unterlagen zu einem Geschäftsvorfall sind dauerhaft und gesetzeskonform verfügbar (E-Mails, Faxe und Post) 1.3.2 Quantitative Ziele · Reduzierung des Raumbedarfs Die Raumkosten lassen sich mittel- bis langfristig reduzieren. Bestehende Papierarchive können nicht sofort, sondern erst stufenweise aufgelöst werden. · Reduzierung von Sachkosten zur Informationserstellung und -verwaltung Hierzu zählen die Kosten für Papier, Ordner, Mappen, Hängeschränke, Kopierer, Drucker sowie deren Verwaltung und Beschaffung. · Reduzierung der Personalkosten Ziel ist nicht die Einsparung von Personal, sondern die effizientere Nutzung vorhandener Ressourcen und eine Verbesserung der Qualität der Arbeitsergebnisse. Dieser Aspekt der Zielsetzung muss so früh möglich durch den Vorstand an die Belegschaft kommuniziert werden, da er entscheidenden Einfluss auf mögliche Ängste der Mitarbeiter hat. · Verbesserter Informationsfluss Durch schnellere und kontinuierliche Verfügbarkeit, geringe Transport- und Kopierzeiten sowie kürzere Such- und Ablagezeiten von Informationen lassen sich Produktivitätssteigerungen erzielen. Diese lassen sich durch Benchmarks vergleichbarer Unternehmen auf Werte zwischen 5% und 50% beziffern. Realistische Zielgröße für die BKK ESSANELLE sollte im Endausbau eine Produktivitätssteigerung von 15-20% sein. · Verteilung von Informationen Die schnellere und umfassendere Verteilung von Informationen über die gesamte Organisation verkürzt Bereitstellungs-, Warte- und Liegezeiten. · Automatisierung von Standardprozessen Teilautomatisierung bis hin zur "Dunkelverarbeitung" (z.B. in der Familienbestandsführung - 30 bis 40% der Dokumente können vollautomatisiert verarbeitet werden). 2 Ist-Beschreibung 2.1 Aufbauorganisation Die BKK ESSANELLE steuert vom Standort Düsseldorf die zentralen Geschäftsprozesse. Die Geschäftsstellen dienen zur Steuerung des Kundenkontakts. 2.2 Dokumente 2.2.1 Papierbasierte Eingänge Durch die Zentralisierung der BKK ESSANELLE auf den Standort Düsseldorf werden die Posteingänge zu 89 % am Hauptstandort geöffnet, mit einem Eingangsstempel versehen und den jeweiligen Mitarbeitern oder Teams zugestellt. Davon ausgenommen sind direkt adressierte Eingänge, diese werden dem Adressaten ungeöffnet zugeleitet (u. a. Post für Vorstand, Personal, etc.). In den letzten 24 Monaten sind nach Erhebungen der Poststelle im Durchschnitt 105.000 Poststücke pro Monat bei der BKK ESSANELLE eingegangen. Dies entspricht ca. 15.750 Dokumente pro Arbeitstag (105.000 Poststücke/2 Anlagen). Durch Verdopplung der Kasse im Rahmen von Fusionen entstünde dabei ein Volumen von ca. 30.000 - 35.000 Dokumenten pro Arbeitstag. 2.2.2 Elektronische Eingänge (eMail, eFax, Web-Formulare) Elektronische Eingänge erhöhen das gesamte Posteingangsaufkommen der BKK ESSANELLE. Im Schnitt gehen pro Monat ca. 23.200 elektronische Dokumente ein (20.000 Fax, 3.000 eMails (nur info@bkk-essanelle.de), 200 ESSANet). Grundsätzlich gelten für elektronische Eingänge die gleichen Bearbeitungsregeln wie für papierbasierende Eingänge. Elektronische Eingänge können sowohl - an den Bearbeiter direkt - an eine Organisationseinheit (marketing@bkk-essanelle.de) oder - an eine zentrale Adresse (info@bkk-essanelle.de) adressiert werden. Darüber hinaus gibt es Eingänge, die über im Internet (ESSANet) publizierte Web-Formulare die BKK ESSANELLE erreichen. Diese Anträge werden direkt in das CRM-KV eingespielt und den Mitarbeitern über die Wiedervorlage kenntlich gemacht. Mitglieder · Änderung der Stammdaten Mitglied · Änderung der Bankverbindung · Antrag auf Erstattung von Behandlungskosten im Ausland · Einzugsermächtigungen · Familienversicherungen · Antrag auf Kinderkrankengeld · Antrag auf Mutterschaftsgeld · Antrag auf Leistungen der Pflegeversicherung (§§ 36 - 38 SGB XI) · Antrag auf Leistungen bei vollstationärer Pflege Arbeitgeber · Änderung der Stammdaten · Änderung der Bankverbindung · Einzugsermächtigung · Entgeltbescheinigung zur Berechnung von Krankengeld und Verletztengeld · Bescheinigung des Arbeitgebers zur Berechnung von Krankengeld bei Erkrankung eines Kindes · Bescheinigung des Arbeitgebers zur Berechnung von Mutterschaftsgeld und Sonderunterstützung · Antrag auf Erstattung der Lohnfortzahlung U1 und U2 · Antrag auf Erstattung zu Unrecht gezahlter Beiträge zur Kranken-, Pflege-, Renten- und Arbeitslosenversicherung. Bis auf die Änderungen der Stammdaten (ca. 100 Prozesse) können zurzeit die anderen ESSANet Formulare vernachlässigt werden. Nach Angaben der Abteilung Marketing gehen max. 5 Anträge pro Monat ein. Elektronische Eingänge, die über ESSANet adressiert sind, werden durch das Kundencenter - Team E-Mail-Bearbeitung entgegengenommen. Die Vorgänge werden soweit wie möglich erledigt. Ist eine finale Bearbeitung nicht möglich, erfolgt eine Weiterleitung an den zuständigen Fachbereich. Zentrale Faxeingänge werden vom Kundenempfang gesichtet und elektronisch an den zuständigen Sachbearbeiter weitergeleitet. Im Kundenempfang sind 2 Mitarbeiter der Poststelle integriert. Beim dezentralen Empfang der elektronischen Eingänge (E-Mails) obliegt dem Empfänger (Sachbearbeiter, Teamleiter, etc.) die Verantwortung der Dokumentation bzw. das Weiterleiten an die zuständige Stelle im Unternehmen. In der Regel werden aktenrelevante Eingänge ausgedruckt und zum Vorgang genommen. 2.3 Prozesse Derzeit werden bei der BKK ESSANELLE 2 Prozesse weitestgehend elektronisch verarbeit. Dies sind - Aufnahmeanträge für Mitglieder und - Aufnahmeanträge für Familienversicherte. Bevor neue Prozesse angegangen werden, sind diese beiden primär auf der neuen Plattform abzubilden. Danach ist es sinnvoll mit einem zentral aufgestellten Bereich am Standort Düsseldorf zu beginnen. 2.4 Systeminfrastruktur Im Vorfeld dieses Projektes wurden bereits Komponenten für die Digitalisierung von Dokumenten angeschafft. Soweit diese in das finale Lösungskonzept integrierbar sind, ist aus Sicht der Kosten eine Berücksichtigung sinnvoll. 2.4.1 Hardware · Arbeitsstationen: in den Geschäftsstellen Thin-Clients (CITRIX), am Standort Düsseldorf sind FAT-Clients und Thin-Clients vorhanden. Der unternehmensweite Umstieg auf CITRIX ist bis 2007 vorgesehen. Fujitsu-Siemens 5750 C (ein Gerät) Dieser Scanner steht derzeit in der Abteilung Beiträge - Privatkunden. Digitalisiert werden die Aufnahmeanträge sowie die Bestandspflege Familienversicherung. Der eingesetzte Scanner hat kein Pre-Imprint-Modul (Paginieraufdruck vor dem Scannen) und kann auch nicht dahingehend aufgerüstet werden. Eine Komponente zur Langzeitarchivierung ist derzeit noch nicht im Einsatz. Das Archiv wird auf Band gesichert. 2.4.2 Software · Texterkennung RecOffice (Fa. Petter) für Formularerkennung · DMS / Archiv Windream Windream ist eine DMS-/Archiv-Standardlösung und wurde im Jahre 2004 angeschafft. Das Produkt hat sämtliche DMS- und Archivfunktionalitäten in das Windows-Betriebssystem integriert. Die Ablage der Dokumente erfolgt über ein zusätzliches, "virtuelles" Laufwerk im Windows-Explorer. Das Produkt für Texterkennung und Dokumentklassifikation in der Gesamtlösung ist nicht Bestandteil dieser Ausschreibung und muss im Rahmen der DMS-Einführung integriert werden. Das DMS-Produkt wird im Rahmen der Ausschreibung neu ermittelt. In der Systemauswahl ist zu überprüfen, ob das Archiv von Windream sinnvoll in das Gesamtkonzept integriert werden kann. Diese Integrationsmöglichkeit wird nochmals im Detail im anzufordernden Anforderungskatalog abgefragt. 2.4.3 Netzwerk Das Netzwerk der BKK ESSANELLE ist als WAN-Topologie ausgebaut. 2.5 Dokumentenhaltung Zurzeit werden im Archiv Windream folgende Dokumente archiviert: · Aufnahmeanträge Mitglieder · Aufnahmeanträge Familienversicherung incl. Bestandspflege · Arbeitgeberakten · Familienversicherungsakten 2.5.1 Speichervolumen Die Archivdaten selbst liegen in einem Storage Area Network (SAN). Für Windream reserviert sind ca. 500 GB. Aktuell werden im Windream-Archiv ca. 900.000 Dokumente verwaltet. Diese Menge entspricht einer Größe von 50 GB. 446 GB sind somit frei. 2.6 Mengenangaben Dokumente Die Poststelle der BKK ESSANELLE hat in den vergangen 2 Jahren die Post Ein- bzw. Ausgänge aufgezeichnet. Ausgehend davon ergeben sich für eine komplette Digitalisierung folgende Berechnungen: · Posteingang pro Monat 105.000 · Posteingang pro Tag (20 AT pro Monat) 5.250 · Anzahl der Anlagen (Durchschnitt) 2 · Dokumente insgesamt pro Tag 15.750 · Dokumente insgesamt pro Monat 315.000 · Elektronische Dokumente pro Monat 23.200 · Summe aller Dokumente pro Monat 338.200 · Größe eines Dokumentes 50 KB · Tägliche Datenmenge 0,8 GB · Monatliche Datenmenge 16 GB · Jährliche Datenmenge inkl. 20 % Sicherheitszuschlag 230 GB Durch mögliche Fusionen kann sich die Datenmenge erhöhen. Das Gesamtsystem ist daher skalierbar zu konzipieren. 3 Darstellung des Sollsystems 3.1 Sicht der Bearbeitungsphasen Mit dem Betrachtungsfokus auf Schriftgut können die Geschäftsvorfälle in vier Hauptphasen unterteilt werden: · Eingangsphase · Bearbeitungsphase · Ausgangs- bzw. Druckphase (optional, nicht bei jedem Geschäftsvorfall zwingend) · Abschlussphase 3.1.1 Eingangsphase Zurzeit erreichen die BKK ESSANELLE monatlich 105.000 Poststücke (über alle Standorte). Dies entspricht zusammen mit den elektronischen Dokumenten (Fax, e-Mail, ESSANet) einer Menge von 338.200 Dokumenten (16.910 Dokumente/Arbeitstag). Zu berücksichtigen ist hierbei, dass ca. 90% der Poststücke in Düsseldorf eintreffen, was sich sowohl auf die gesamte Postlogistik, wie auch anzuschaffende Infrastrukturen positiv auswirken wird. Durch mögliche Fusionen kann sich die Menge stark erhöhen. Der Speicherbedarf dieser Menge bei einer Digitalisierung beträgt ca. 260 GB/Jahr (ohne Fusion). Die Dokumente müssen unmittelbar nach der Digitalisierung mit einer qualifizierten elektronischen Signatur nach dem SigG versehen werden, wenn eine physikalische Aufbewahrung der Papier-Originale zukünftig entfallen soll. 3.1.2 Bearbeitungsphase Die Eingangspost und die anderen Dokumente werden in einer gemeinsamen Anwendung, der "elektronischen Akte" zusammengeführt und dort in hierarchischen Strukturen verwaltet. Die Elektronische Akte nutzt hierbei nicht nur die Informationen, welche die Mitarbeiter dort eintragen, sondern auch Funktionen und Daten bestehender Systeme wie dem IS KV und dem CRM KV. Im Idealfall ist hier ein bidirektionaler Zugriff aus jeder Anwendung in die jeweils andere gegeben, wobei Nutzdaten aus CRM KV oder IS KV ggf. direkt als Indexwerte zur Attributierung eines Dokumentes in die elektronische Akte übernommen werden können. 3.1.3 Druckphase Je nach Arbeitsvorgang kann im Idealfall durch den Sachbearbeiter aus Win BK eine entsprechende WORD-Vorlage aufgerufen werden, welche dann einerseits je nach Konzeption dezentral oder zentral ausgedruckt wird. Parallel erf.
Bezeichnung des Auftrags durch den Auftraggeber: Einführung eines Dokumentenmanagementsystems mit Integration bereits bestehender Anwendungskomponenten. 1.1 Ziel der Beschreibung Die BKK ESSANELLE möchte ihre Geschäftsprozesse und ihre Dokumentablage, die derzeit weitgehend papierorientiert sind, auf ein elektronisches Verfahren umstellen. Diese Leistungsbeschreibung dient dazu, die Anforderungen an das Projektvorhaben zusammenfassend darzustellen und zusätzlich den Lösungsweg grob zu skizzieren. Basierend auf dieser Beschreibung und dem Kriterienkatalog wird die Anbieter- und Produktauswahl durchgeführt. 1.2 Motivation Qualität ist im heutigen Wettbewerb immer mehr der entscheidende Faktor bei der Kundengewinnung sowie bei der Kundenbindung. Dabei ist im Zusammenhang mit DMS gerade der Aspekt der Kundenbindung besonders hoch zu bewerten. Denn vor allem im täglichen Kontakt mit dem Versicherten können sich die qualitativen Verbesserungen durch die effiziente Nutzung von DMS am besten entfalten. Qualität bedeutet dabei "nicht möglichst viel" oder "möglichst teuer", sondern schlicht, die Anforderung der Kunden nach deren zeitlicher und qualitativer Vorstellung zu erfüllen. Aus dieser Einsicht, dass Qualität von Produkten oder Dienstleistungen nicht unabhängig vom dazugehörigen Prozess erzeugt werden kann, ergibt sich eine neue prozessorientierte Sichtweise der Ablauforganisation. Um im Gesundheitsmarkt der Zukunft und bei anstehenden Fusionen weiter eine tragende Rolle zu spielen, ist es wichtig, alle Prozesse systematisch auf den Kunden auszurichten um so die notwendige Qualität, gepaart mit einem marktfähigen Preis, sicherzustellen. Um dieses Ziel zu erreichen, soll flankierend eine elektronische Aktenführung eingeführt werden. Besonders bei den ausgeprägten dezentralen Strukturen, wie sie die BKK ESSANELLE derzeit ausweist - 13 Standorte und der geplante weitere Ausbau der City Points, welche bisher erfolgreich in Hannover, Halle und Augsburg etabliert wurden - kann der Nutzen durch DMS, auch unter Einbeziehung eines ganzheitlichen Outputmanagements für das Unternehmen besonders spürbar werden. In welcher Tragweite diese Vorteile auch genutzt werden können, hängt dann auch verstärkt von der Charakteristik der Frontoffice Tätigkeiten und der daran gekoppelten Schnittstellen zum Backoffice ab. Das klar formulierte Wachstumsziel der BKK ESSANELLE, welches größtenteils über Fusionen erfolgen soll, ist einerseits ein weiteres Argument für die Einführung eines DMS. Die durch DMS zwangsweise einzuführenden standardisierten Prozessabläufe und die daran anzupassenden Organisationseinheiten, bieten für den Fusionsprozess einen erheblichen Vorteil. Etwas diffiziler wird es dabei nur, wenn ein zukünftiger Fusionspartner bereits ebenfalls über ein DMS verfügen sollte. Sollte es sich dabei um eine andere Produktlandschaft handeln, dann fallen hierbei ggf. nicht zu unterschätzende Migrations- und Anpassungsaufwände an. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen auf den Kunden ausgerichtete Vorgänge (Geschäftsprozesse), die durch ihren Ablauf zu einem Arbeitsergebnis führen. Diese Vorgänge sollen zur Steigerung der Qualität, Verkürzung der Bearbeitungszeit und Transparenz der Geschäftsprozesse auf eine elektronische Plattform umgestellt werden. Die überwiegende Grundlage all dieser Abläufe (Prozesse) ist Schriftgut. Die kleinste Einheit des Dokumentenmanagements stellt das Schriftgut in Form von Bescheinigungen, Anträgen, Aktenvermerken, E-Mails, u.a. dar. Das Schriftgut wird gescannt und anhand von Verteilregeln dem Sachbearbeiter oder Teams automatisch zugeordnet. Nach der Bearbeitung durch den Sachbearbeiter werden inhaltlich zusammengehörende Dokumente zu einem Vorgang in einer elektronischen Akte geordnet zusammengefasst. Dabei ist zu beachten, dass bei der Einführung eines DMS das Zusammenspiel mit der Krankenkassensoftware IS KV, CRM KV und zukünftig iskv_21C nachhaltig gegeben sein muss. 1.3 Zielsetzung Die elektronische Aktenführung soll dazu genutzt werden, neue Kapazitäten für die Mitarbeiter zu schaffen. Dieser Mehrwert fließt nachhaltig in die Steigerung der Prozessqualität ein. Ein wichtiger Aspekt bei der Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen ist die Reduzierung der Durchlaufzeiten und Schnittstellen sowie eine Transparenz in allen Kerngeschäftsprozessen. Informationen rund um Geschäfts- und Entscheidungsprozesse sind jeder Zeit und standortunabhängig "auf Mausklick" verfügbar. Ergänzend erfolgt auch eine deutliche Steigerung in der Auskunftsqualität und abhängig von derzeitiger Prozess- und Organisationsstruktur eine weitere Reduzierung von Weiterleitungs- oder Rückrufquoten bei Sachbearbeitern und Call Center Mitarbeitern. Die Ziele, die von der BKK ESSANELLE verfolgt werden, lassen sich in qualitative und quantitative Ziele aufteilen. 1.3.1 Qualitative Ziele · Bessere Nutzung der Datenbasis und verbesserte Prozesse Bereichsübergreifende, komplexere Such- und Auswertungsmöglichkeiten, Vollständigkeit und Aktualität der Ablage und die Zusammenführung unterschiedlicher Informationen ermöglichen qualitativ bessere Arbeitsergebnisse und fundiertere Entscheidungen. Dies hat eine höhere Kundenzufriedenheit durch schnellere und umfassendere Auskunftsmöglichkeiten zur Folge. · Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit Modernere Arbeitsmittel, geografische Unabhängigkeit und die Erweiterung der Arbeitsinhalte können sich positiv auf die Mitarbeitermotivation auswirken. Daher ist es besonders wichtig, von Beginn an der Mitarbeiterakzeptanz im Projekt einen besonders hohen Stellenwert einzuräumen. Dazu ist es notwendig die MA so früh wie möglich in das Vorhaben mit einzubinden, offen und fair über die anstehenden Veränderungen zu informieren und Ängste und Hemmschwellen vorzeitig abzubauen. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, sollte sich dies auch mit entsprechender Gewichtung in der geplanten Projektorganisation widerspiegeln. · Verstärkter Einsatz von Standards Die zentrale Informationsbasis ermöglicht eine standardisierte Bearbeitung und Verteilung von Informationen und kann zu einer schnelleren Einarbeitung neuer Mitarbeiter und zu einem einheitlichen Unternehmensbild führen. Dieser Aspekt würde dann auch einen noch größeren Stellenwert im Rahmen von Fusionen einnehmen. · Verbesserte Planungs- und Kontrollmechanismen und mehr Transparenz Durch Protokollierungen und Auswertungen lassen sich das Berichtswesen verbessern und Überkapazitäten, sowie Engpässe in der Ressourcenplanung frühzeitig identifizieren. Hinzu kommt durch das standortunabhängige Agieren eine noch größere Flexibilität in der Personalverwendung, was besonders bei möglichen PEAK Situationen (z.B. im Rahmen der Familienbestandspflege, Bearbeitung Boni,...) weitere Vorteile mit sich bringen kann. · Durchgängige Revisionssicherheit Alle relevanten Unterlagen zu einem Geschäftsvorfall sind dauerhaft und gesetzeskonform verfügbar (E-Mails, Faxe und Post) 1.3.2 Quantitative Ziele · Reduzierung des Raumbedarfs Die Raumkosten lassen sich mittel- bis langfristig reduzieren. Bestehende Papierarchive können nicht sofort, sondern erst stufenweise aufgelöst werden. · Reduzierung von Sachkosten zur Informationserstellung und -verwaltung Hierzu zählen die Kosten für Papier, Ordner, Mappen, Hängeschränke, Kopierer, Drucker sowie deren Verwaltung und Beschaffung. · Reduzierung der Personalkosten Ziel ist nicht die Einsparung von Personal, sondern die effizientere Nutzung vorhandener Ressourcen und eine Verbesserung der Qualität der Arbeitsergebnisse. Dieser Aspekt der Zielsetzung muss so früh möglich durch den Vorstand an die Belegschaft kommuniziert werden, da er entscheidenden Einfluss auf mögliche Ängste der Mitarbeiter hat. · Verbesserter Informationsfluss Durch schnellere und kontinuierliche Verfügbarkeit, geringe Transport- und Kopierzeiten sowie kürzere Such- und Ablagezeiten von Informationen lassen sich Produktivitätssteigerungen erzielen. Diese lassen sich durch Benchmarks vergleichbarer Unternehmen auf Werte zwischen 5% und 50% beziffern. Realistische Zielgröße für die BKK ESSANELLE sollte im Endausbau eine Produktivitätssteigerung von 15-20% sein. · Verteilung von Informationen Die schnellere und umfassendere Verteilung von Informationen über die gesamte Organisation verkürzt Bereitstellungs-, Warte- und Liegezeiten. · Automatisierung von Standardprozessen Teilautomatisierung bis hin zur "Dunkelverarbeitung" (z.B. in der Familienbestandsführung - 30 bis 40% der Dokumente können vollautomatisiert verarbeitet werden). 2 Ist-Beschreibung 2.1 Aufbauorganisation Die BKK ESSANELLE steuert vom Standort Düsseldorf die zentralen Geschäftsprozesse. Die Geschäftsstellen dienen zur Steuerung des Kundenkontakts. 2.2 Dokumente 2.2.1 Papierbasierte Eingänge Durch die Zentralisierung der BKK ESSANELLE auf den Standort Düsseldorf werden die Posteingänge zu 89 % am Hauptstandort geöffnet, mit einem Eingangsstempel versehen und den jeweiligen Mitarbeitern oder Teams zugestellt. Davon ausgenommen sind direkt adressierte Eingänge, diese werden dem Adressaten ungeöffnet zugeleitet (u. a. Post für Vorstand, Personal, etc.). In den letzten 24 Monaten sind nach Erhebungen der Poststelle im Durchschnitt 105.000 Poststücke pro Monat bei der BKK ESSANELLE eingegangen. Dies entspricht ca. 15.750 Dokumente pro Arbeitstag (105.000 Poststücke/2 Anlagen). Durch Verdopplung der Kasse im Rahmen von Fusionen entstünde dabei ein Volumen von ca. 30.000 - 35.000 Dokumenten pro Arbeitstag. 2.2.2 Elektronische Eingänge (eMail, eFax, Web-Formulare) Elektronische Eingänge erhöhen das gesamte Posteingangsaufkommen der BKK ESSANELLE. Im Schnitt gehen pro Monat ca. 23.200 elektronische Dokumente ein (20.000 Fax, 3.000 eMails (nur info@bkk-essanelle.de), 200 ESSANet). Grundsätzlich gelten für elektronische Eingänge die gleichen Bearbeitungsregeln wie für papierbasierende Eingänge. Elektronische Eingänge können sowohl - an den Bearbeiter direkt - an eine Organisationseinheit (marketing@bkk-essanelle.de) oder - an eine zentrale Adresse (info@bkk-essanelle.de) adressiert werden. Darüber hinaus gibt es Eingänge, die über im Internet (ESSANet) publizierte Web-Formulare die BKK ESSANELLE erreichen. Diese Anträge werden direkt in das CRM-KV eingespielt und den Mitarbeitern über die Wiedervorlage kenntlich gemacht. Mitglieder · Änderung der Stammdaten Mitglied · Änderung der Bankverbindung · Antrag auf Erstattung von Behandlungskosten im Ausland · Einzugsermächtigungen · Familienversicherungen · Antrag auf Kinderkrankengeld · Antrag auf Mutterschaftsgeld · Antrag auf Leistungen der Pflegeversicherung (§§ 36 - 38 SGB XI) · Antrag auf Leistungen bei vollstationärer Pflege Arbeitgeber · Änderung der Stammdaten · Änderung der Bankverbindung · Einzugsermächtigung · Entgeltbescheinigung zur Berechnung von Krankengeld und Verletztengeld · Bescheinigung des Arbeitgebers zur Berechnung von Krankengeld bei Erkrankung eines Kindes · Bescheinigung des Arbeitgebers zur Berechnung von Mutterschaftsgeld und Sonderunterstützung · Antrag auf Erstattung der Lohnfortzahlung U1 und U2 · Antrag auf Erstattung zu Unrecht gezahlter Beiträge zur Kranken-, Pflege-, Renten- und Arbeitslosenversicherung. Bis auf die Änderungen der Stammdaten (ca. 100 Prozesse) können zurzeit die anderen ESSANet Formulare vernachlässigt werden. Nach Angaben der Abteilung Marketing gehen max. 5 Anträge pro Monat ein. Elektronische Eingänge, die über ESSANet adressiert sind, werden durch das Kundencenter - Team E-Mail-Bearbeitung entgegengenommen. Die Vorgänge werden soweit wie möglich erledigt. Ist eine finale Bearbeitung nicht möglich, erfolgt eine Weiterleitung an den zuständigen Fachbereich. Zentrale Faxeingänge werden vom Kundenempfang gesichtet und elektronisch an den zuständigen Sachbearbeiter weitergeleitet. Im Kundenempfang sind 2 Mitarbeiter der Poststelle integriert. Beim dezentralen Empfang der elektronischen Eingänge (E-Mails) obliegt dem Empfänger (Sachbearbeiter, Teamleiter, etc.) die Verantwortung der Dokumentation bzw. das Weiterleiten an die zuständige Stelle im Unternehmen. In der Regel werden aktenrelevante Eingänge ausgedruckt und zum Vorgang genommen. 2.3 Prozesse Derzeit werden bei der BKK ESSANELLE 2 Prozesse weitestgehend elektronisch verarbeit. Dies sind - Aufnahmeanträge für Mitglieder und - Aufnahmeanträge für Familienversicherte. Bevor neue Prozesse angegangen werden, sind diese beiden primär auf der neuen Plattform abzubilden. Danach ist es sinnvoll mit einem zentral aufgestellten Bereich am Standort Düsseldorf zu beginnen. 2.4 Systeminfrastruktur Im Vorfeld dieses Projektes wurden bereits Komponenten für die Digitalisierung von Dokumenten angeschafft. Soweit diese in das finale Lösungskonzept integrierbar sind, ist aus Sicht der Kosten eine Berücksichtigung sinnvoll. 2.4.1 Hardware · Arbeitsstationen: in den Geschäftsstellen Thin-Clients (CITRIX), am Standort Düsseldorf sind FAT-Clients und Thin-Clients vorhanden. Der unternehmensweite Umstieg auf CITRIX ist bis 2007 vorgesehen. Fujitsu-Siemens 5750 C (ein Gerät) Dieser Scanner steht derzeit in der Abteilung Beiträge - Privatkunden. Digitalisiert werden die Aufnahmeanträge sowie die Bestandspflege Familienversicherung. Der eingesetzte Scanner hat kein Pre-Imprint-Modul (Paginieraufdruck vor dem Scannen) und kann auch nicht dahingehend aufgerüstet werden. Eine Komponente zur Langzeitarchivierung ist derzeit noch nicht im Einsatz. Das Archiv wird auf Band gesichert. 2.4.2 Software · Texterkennung RecOffice (Fa. Petter) für Formularerkennung · DMS / Archiv Windream Windream ist eine DMS-/Archiv-Standardlösung und wurde im Jahre 2004 angeschafft. Das Produkt hat sämtliche DMS- und Archivfunktionalitäten in das Windows-Betriebssystem integriert. Die Ablage der Dokumente erfolgt über ein zusätzliches, "virtuelles" Laufwerk im Windows-Explorer. Das Produkt für Texterkennung und Dokumentklassifikation in der Gesamtlösung ist nicht Bestandteil dieser Ausschreibung und muss im Rahmen der DMS-Einführung integriert werden. Das DMS-Produkt wird im Rahmen der Ausschreibung neu ermittelt. In der Systemauswahl ist zu überprüfen, ob das Archiv von Windream sinnvoll in das Gesamtkonzept integriert werden kann. Diese Integrationsmöglichkeit wird nochmals im Detail im anzufordernden Anforderungskatalog abgefragt. 2.4.3 Netzwerk Das Netzwerk der BKK ESSANELLE ist als WAN-Topologie ausgebaut. 2.5 Dokumentenhaltung Zurzeit werden im Archiv Windream folgende Dokumente archiviert: · Aufnahmeanträge Mitglieder · Aufnahmeanträge Familienversicherung incl. Bestandspflege · Arbeitgeberakten · Familienversicherungsakten 2.5.1 Speichervolumen Die Archivdaten selbst liegen in einem Storage Area Network (SAN). Für Windream reserviert sind ca. 500 GB. Aktuell werden im Windream-Archiv ca. 900.000 Dokumente verwaltet. Diese Menge entspricht einer Größe von 50 GB. 446 GB sind somit frei. 2.6 Mengenangaben Dokumente Die Poststelle der BKK ESSANELLE hat in den vergangen 2 Jahren die Post Ein- bzw. Ausgänge aufgezeichnet. Ausgehend davon ergeben sich für eine komplette Digitalisierung folgende Berechnungen: · Posteingang pro Monat 105.000 · Posteingang pro Tag (20 AT pro Monat) 5.250 · Anzahl der Anlagen (Durchschnitt) 2 · Dokumente insgesamt pro Tag 15.750 · Dokumente insgesamt pro Monat 315.000 · Elektronische Dokumente pro Monat 23.200 · Summe aller Dokumente pro Monat 338.200 · Größe eines Dokumentes 50 KB · Tägliche Datenmenge 0,8 GB · Monatliche Datenmenge 16 GB · Jährliche Datenmenge inkl. 20 % Sicherheitszuschlag 230 GB Durch mögliche Fusionen kann sich die Datenmenge erhöhen. Das Gesamtsystem ist daher skalierbar zu konzipieren. 3 Darstellung des Sollsystems 3.1 Sicht der Bearbeitungsphasen Mit dem Betrachtungsfokus auf Schriftgut können die Geschäftsvorfälle in vier Hauptphasen unterteilt werden: · Eingangsphase · Bearbeitungsphase · Ausgangs- bzw. Druckphase (optional, nicht bei jedem Geschäftsvorfall zwingend) · Abschlussphase 3.1.1 Eingangsphase Zurzeit erreichen die BKK ESSANELLE monatlich 105.000 Poststücke (über alle Standorte). Dies entspricht zusammen mit den elektronischen Dokumenten (Fax, e-Mail, ESSANet) einer Menge von 338.200 Dokumenten (16.910 Dokumente/Arbeitstag). Zu berücksichtigen ist hierbei, dass ca. 90% der Poststücke in Düsseldorf eintreffen, was sich sowohl auf die gesamte Postlogistik, wie auch anzuschaffende Infrastrukturen positiv auswirken wird. Durch mögliche Fusionen kann sich die Menge stark erhöhen. Der Speicherbedarf dieser Menge bei einer Digitalisierung beträgt ca. 260 GB/Jahr (ohne Fusion). Die Dokumente müssen unmittelbar nach der Digitalisierung mit einer qualifizierten elektronischen Signatur nach dem SigG versehen werden, wenn eine physikalische Aufbewahrung der Papier-Originale zukünftig entfallen soll. 3.1.2 Bearbeitungsphase Die Eingangspost und die anderen Dokumente werden in einer gemeinsamen Anwendung, der "elektronischen Akte" zusammengeführt und dort in hierarchischen Strukturen verwaltet. Die Elektronische Akte nutzt hierbei nicht nur die Informationen, welche die Mitarbeiter dort eintragen, sondern auch Funktionen und Daten bestehender Systeme wie dem IS KV und dem CRM KV. Im Idealfall ist hier ein bidirektionaler Zugriff aus jeder Anwendung in die jeweils andere gegeben, wobei Nutzdaten aus CRM KV oder IS KV ggf. direkt als Indexwerte zur Attributierung eines Dokumentes in die elektronische Akte übernommen werden können. 3.1.3 Druckphase Je nach Arbeitsvorgang kann im Idealfall durch den Sachbearbeiter aus Win BK eine entsprechende WORD-Vorlage aufgerufen werden, welche dann einerseits je nach Konzeption dezentral oder zentral ausgedruckt wird. Parallel erf.
Ort der Leistung Düsseldorf, Kreisfreie Stadt
🏙️ Metadaten der Bekanntmachung
Dokumenttyp: Auftragsbekanntmachung
Art des Auftrags: Dienstleistungsauftrag
Verordnung: Europäische Gemeinschaften, mit GATT-Beteiligung
Originalsprache: Deutsch 🗣️
Verfahren
Verfahrensart: Beschleunigtes Verhandlungsverfahren
Vergabekriterien
Entfällt
Angebotsart: Gesamtangebot
Art des öffentlichen Auftraggebers: Einrichtung des öffentlichen Rechts
Öffentlicher Auftraggeber Identität
Name des öffentlichen Auftraggebers: BKK Essanelle
Land: Deutschland 🇩🇪 Kontakt
Internetadresse: www.bkk-essanelle.de🌏